インターン業者の徹底比較調査
パリやフランクフルトなどは日本にやや近いところがありますが、ロンドンはヘッドハンテイングがたいへん発達していますし、東南アジアや中国はかなりアメリカ型です。
日本型雇用文化を矯築するために本は本当に人材が流通していないのです。
もともと日本は何も資源のない国です。
あるのはヒトだけです。
企業にとってもヒト、モノ、カネと見たとき、優れた人材の確保が最大の競争力になるはずなのに、これが流通しないというのはおかしいのです。
日本以外の社会では、基本的に新卒一括採用はありません。
日本もいまは新卒採用を必ずしも重要視しない社会になりつつあります。
新卒採用、終身雇用という日本的な慣習の中では、雇用の流動化が進まなかったのも無理ありません。
しかし実はこれまでも、潜在的にはかなり需要はあったのです。
いま転職がかなり市民権を得るようになってきました。
近い将来、人材の流動化はいっそう進んでいき、転職が有能さを物語る一つの証となる杜会になるでしょう。
令ビジネス能力を評価する仕組みはぜひとも必要。
私のよく知るある女性で、英語もフランス語もでき、MBAまで持っていても、職がないまま一年近く過ごした人がいました。
彼女はある銀行から金融以外のフィールドに出ようとしたのですが、「女性は結婚退職の人が多いから」、「年がいきすぎている」と言われる。
また「女性でMBAなんて高い学歴を持ってるなんて」と言われる。
能力があることで、かえって評価されなかったのです。
アメリカには人間をビジネスマンとしての能力に応じて評価するシステムがあります。
アメリカのやり方がすべて正しいというわけではありませんが、日本には人間を能力に応じて評価するシステムがあまりにもなきすぎます。
これは終身雇用という日本の雇用慣行に原因がありました。
日本では新卒である会社に入社すると、そのカプセルの中でキャリアが囲い込まれてしまうので、企業のカプセル化された中でしかビジネスマンとしての価値判断(値付け)がなされません。
外に対しても、自分の会社のネームバリュー(名刺)で勝負をしていることが多くて、その人の実力はわからないのです。
本当はその人のビジネスマンとしての価値がわかることが必要なはずなのに、それが「〇〇物産の社員」「〇〇銀行の行員」としての評価だけで、会社という囲いから出たとき一人のビジネスマンとして評価するシステムがないわけです。
私自身がＫからＮ証券に転職したときも、それまでの五〇〇万円の年収が、界を移ったことで一挙に一〇〇〇万円を超えました。
産業としてある程度水準に差があるのは当然ですし、確かに仕事量もかなり増えました。
でも、いくら何でも同じ自分が仕事の場所を変えただけで倍以上も差がつくのはおかしい、という実感を持ちました。
それはホワイトカラーの流動化が進んでいない証拠でもあるのです。
流動化が進めば、ある程度は標準化されていくはずです。
日本のビジネスマンは、社内でどう出世の階段を上っていくかという単一の競争システムに拘泥し、それをキャリアと勘違いしてしまいました。
本来なら外に向けるべき力を、内に向けて浪費しているのです。
これは本当に惜しいことです。
いまの大企業の中には、いい人材がその力を十分発揮できないままでいるケースが少なくありません。
組織の構造的な問題として、その人たちが実力で勝負する場を奪っている。
そういう中にいるうちに、ビジネスマンとしての生命力そのものまでなくなっていくわけです。
このホワイトカラーたちをカプセルの外に出し、カプセル聞を移動させる。
これは日本経済の現状をブレークスルーする、非常に大きなポイントです。
そのためにはビジネスの能力を評価する仕組みがぜひとも必要です。
一般的にマーケットが成立するためには、売買の対象となるものの内容、品質などがわかる、商ロアでなければなりません。
確かに人間についてはそれがなかなか難しい。
経歴書には、その人の技能やそれまでの実績をごく簡単に書くことになります。
そこから読み取りにくい歴史を経てきた人には定型的な値付けは不可能ですが、それなりの経歴の方なら、詳しくお話を聞くうちにかなりのことがわかります。
人材は一般の商品のように簡単にはいきませんが、それでもやはり一〇項目くらいのポイントというようなものがあるものです。
繰り返しますが、日本には鉄鉱石やダイヤモンドのような、商品価値のある資源は何もありません。
日本の資源はヒトだけです。
そのヒトという資源が、組織に頼っているうちに、自らの能力を使わなくなってしまった。
ヒトをうまく使い、流通させ、ヒトがヒトとして存分の力を発揮させる市場はやはり必要です。
これには法整備の立ち遅れも関与しています。
新憲法で職業選択の自由がうたわれ、それを実質的に保障する意味で、職業安定法とそれに基づいた、公共職業安定所(いわゆる職安・現在のハローワーク)ができました。
これは『女工哀史」の世界に見られるような人身売買を再び繰り返さないために、社会的、経済的弱者に置かれる人々の労働環境を保護するという趣旨です。
その意義自体は現在においても失われていません。
しかし、施行から五〇年、世の中は大きく変わりました。
この法律がまったく予定していなかった事態がクローズアップされてきたのです。
それがホワイトカラーの流動化です。
今日隆盛してきでいる人材パンクであれ、人材派遣業であれ、基本的には職安的ドメインの補完・拡充であって、この領域において社会的な仕組みをホワイトカラー用に創造しているとは言えません。
実際、大企業社会の構造的な問題で、十分な能力を発揮せずに塩漬けになっているホワイトカラーがいる一方で、キャリアを積んだホワイトカラーを必要としている伸び盛りの企業も多数存在している。
大企業では人が余っていますが、ベンチャーや中堅中小の会社では、圧倒的に人が足りません。
大企業から中小企業に転職して成功するのは難しいように言われることもありますが、私の経験では本人に覚悟さえあれば、もともと能力は高い人が多いのですから、よい結果を出すことができるのです。
今後、伸びる会社は伸び、沈む会社は沈みます。
伸びる会社は例えばそれまで社長のアイデイア一本でやってきたようなところが多いのですが、そのようなところがさらに伸びるためには、営業や管理部門の専門家が必要です。
そういう人間は、大企業の中にたくさん眠っているわけです。
大企業から伸び盛りの企業に移る場合、二一〇〇万円だった年収が新しい会社では九〇〇万円になってしまうかもしれません。
しかし、自分の働きで会社の業績を伸ばし、三年後には一五〇〇万円にしてみせる。
それだけの力があり、自信があるから移るわけです。
こうしたカプセル間の移動、つまり人材のリプレースは、社会的な仕組みとしてはまったく未成熟のままなのです。
世界的に特異な雇用システムを持ち、世界の秘境、あるいはアジアの秘境にさえなりかねない日本、これをどうすればいいかは非常に重要な問題です。
雇一用の硬直化をなくし、ビジネスマンの流動化を図ること、雇用の市場を確立することりは国家的要請でもあるはずです。
一流のヘッドハンターは、その扱う人材がホワイトカラーの三角構造の上部のミニ三角形です。
必然的に仕事の内容や要求される力量は高度なものとなります。
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